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Importancia de la educación, capacitación y el desarrollo para empresas 

Pese a todos los esfuerzos realizados por un país para elevar los niveles escolares de su población, será indispensable un afán intenso en este sentido por parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. El desarrollo tecnológico, la creación de nuevos productos y servicios, la transformación constante de la propia empresa y así sucesivamente, implican la necesidad de difundir tales cambios. 

Uno de los requerimientos de los profesionistas y de las empresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. Igualmente, se anotó la necesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir el conocimiento. Estamos en la era de la información, quien la posea tendrá también poder y posibilidad de sobrevivir.

 La educación es un proceso permanente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. Si se trata de un proceso planeado y efectuado en las aulas, se habla de educación formal (o escolaridad), mientras las reflexiones, experiencias, ideas, valores, etc., adquiridos en el trabajo, la calle, la familia y así sucesivamente, se conjugan en la denominada educación informal. 

El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina capacitación. En cambio, el proceso para acentuar o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denomina desarrollo.

Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeación y preparación cuidadosas de los pasos a dar, y el camino está preñado de dificultades: retos que ponen a prueba la inventiva, creatividad, dedicación y carácter, retos que solo pueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismo necesarios. Resulta mucho más fácil dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre los resultados que se están obteniendo.

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Antes de iniciar la impartición de cursos (o de cualquier otro medio de transmisión de conocimientos y habilidades), es necesario iniciar un diagnóstico de la propia función de capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro factores trascendentes:


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1. LA FILOSOFIA DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO 

Aquí es preciso formular, en conjunción con la Dirección General, la misión de esta función (y como consecuencia, de la división, el departamento o como se denomine dentro de la empresa). Sobra mencionar que esta misión deberá estar en concordancia con la misión de la empresa u organización. Un análisis indispensable se refiere a las conexiones entre ambas y a la clarificación de la manera en que la primera ayuda a la segunda. Desde luego, otro elemento trascendente estriba en el conocimiento de la cultura organizacional, así como de la legislación. Un segundo paso consiste en difundir dicha misión. La prueba suprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana. 

En términos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de filosofía: a) proporcionar cursos; b) seguir el proceso delineado más adelante.

 Además, deberán especificarse, igualmente, las respectivas misiones de los diversos trabajos contribuyentes a esta función o área: capacitadores, analistas, etc. Otro punto trascendente radica en la especificación de los valores del área o función de adiestramiento. Los valores, elemento vital de la filosofía, constituyen aquellos principios de comportamiento declarados y seguidos por la persona, aun cuando puedan causarle incomodidades o inconveniencias. 

Nuevamente, los valores del área de Capacitación deben ir en unión con los de toda la empresa u organización. Dos valores trascendentes dentro de esta función son, precisamente, la competitividad y la colaboración, con los significados apuntados en el capítulo respectivo. Ya antes se insistió en las ventajas de hacer explícitos tanto los valores como la misión.

2. LA LEGISLACIÓN Y LAS NORMAS 

Parecería perogrullada insistir en el análisis de la legislación y los ordenamientos respecto a la preparación de los colaboradores. Sin embargo, es vital mencionarlos aquí porque deberían formar parte de la formación de los capacitadores, así como de la legislación laboral vigente. En México, los artículos 153ª y subsiguientes de la Ley Federal del Trabajo se refieren al adiestramiento empresarial. En Colombia, la Ley 50, de 1990, incluye los mandamientos respectivos.

 

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3. AMBIENTE DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO 

Resulta imprescindible conocer el “hábitat profesional” de la preparación para las empresas: asociaciones profesionales. Es importante conocer las publicaciones, los consultores relevantes (y las razones para ser considerados así), las reuniones y congresos (nacionales e internacionales), los grupos de intercambio, los promedios de honorarios, etc. La ventaja radica en la posibilidad de poder buscar apoyo en caso necesario. 

Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual operará el área de Capacitación dentro de la empresa u organización. En otras palabras, el sistema interno de instrucción estará fundamentado en estos pilares. La ventaja de conocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre el área de Capacitación y las demás dentro de la empresa. 

Por otra parte, es imprescindible conocer el ambiente cultural en el cual está inmersa la organización pues presenta rasgos trascendentes para la formación del capital humano. Así, por ejemplo, en sendas investigaciones, en México (Mertens 1997) y en Colombia (Guterman 1997) entre empresas dedicadas al ramo metalmecánico y al de alimentos, se encontró que las mayores dificultades para llegar a la “calificación de la mano de obra” eran, entre otras: dificultad para asumir responsabilidades y tener iniciativas, deficiente capacidad de abstracción, dificultad para leer o escribir, deficiente capacidad de expresión, etc. Naturalmente estos aspectos deben ser contemplados al momento de preparar los programas y materiales para el entrenamiento.

 

4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL 

No es posible separar la selección de la preparación del trabajador o la remuneración, como sucede con frecuencia en las organizaciones. Aquí solo se señala la íntima conexión que debe existir entre el desarrollo continuo y la paga. A este respecto, Guterman (1997), en un análisis de la formación en empresas colombianas metalmecánicas y de alimentos señala: 

Otro elemento que ha desestimulado la capacitación por parte de los trabajadores ha sido la percepción de que ésta beneficia básicamente a la empresa porque la mayor polivalencia y las más amplias destrezas adquiridas por el trabajador no se traducen en aumentos salariales. El trabajo polivalente ha conllevado una reducción en el número de categorías salariales debido a que los trabajadores son ahora más aptos para realizar diversos oficios y tareas y la igualación de los salarios se ha efectuado por los estándares más bajos, por lo que las mayores habilidades y responsabilidades no se compensan con aumentos salariales sino con bonificaciones, sistema que los trabajadores no aprueban. Los trabajadores perciben entonces la capacitación como una forma de adquirir mayores responsabilidades sin ninguna contraprestación. 

En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de la remuneración por las habilidades y conocimientos adquiridos, aun cuando no se utilice en un momento dado

 

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EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN 

Ya se comentó anteriormente la función de Capacitación dentro de las empresas y organizaciones, para cumplir cabalmente con su misión, no consiste únicamente en proporcionar cursos y más cursos. Por el contrario, consiste en un proceso constante, compuesto por varias etapas. Imagine el proceso como un collar de perlas: si se revienta el hilo que las conjunta, los elementos constitutivos pierden su arquitectura y se dispersan. También es un sistema: los cambios experimentados en una de las partes integrantes van a mostrar repercusiones en todas las demás.

El proceso administrativo total (diferente del tradicional, pues en el primero se incluyen otros elementos adicionales y muy especialmente el diagnóstico y la causación) debe aplicarse a la gran mayoría de las actividades trascendentales en las organizaciones. Se usa aquí en cuanto al adiestramiento. Es pertinente aclarar también que los pasos enunciados no siempre tienen una misma secuencia rígida; en algunas circunstancias alguno puede cambiar su posición en el proceso, además de que en otros casos algunas etapas pueden y deben efectuarse al unísono.

En términos generales, el proceso constituye un ejemplo del sistema de diagnóstico-intervención-evaluación; es decir, de un procedimiento para detectar problemas y sus posibles causas y, por último, para determinar si la dificultad se solvento y si ocurrió gracias a (o independientemente o a pesar de) las actividades emprendidas.

Fuente: Administración de recursos humanos para el alto desempeño

Autor: Luis Fernando Arias Galicia/Victor Heredia Espinosa 

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