Trabajo remoto amplía la brecha salarial según nuevo estudio

Trabajo remoto: una ventaja que no se distribuye por igual

El trabajo remoto sigue siendo una de las políticas laborales más debatidas en las organizaciones, pero un nuevo estudio publicado esta semana por HR Executive ^[8] añade una dimensión que muchos departamentos de RRHH aún no han incorporado a su análisis: la modalidad remota amplía activamente las brechas salariales según el nivel jerárquico dentro de la empresa.

Según los datos reportados, los ejecutivos que trabajan de forma remota perciben compensaciones superiores a las de sus pares presenciales, mientras que los empleados en rangos intermedios y de entrada experimentan el efecto contrario: el trabajo a distancia se asocia con salarios más bajos y menor movilidad ascendente ^[8].

El contexto detrás del hallazgo

Durante años, el trabajo remoto fue presentado como un igualador: permitiría acceder a empleos de calidad sin importar la ubicación geográfica y reduciría barreras históricas de acceso al mercado laboral. Los datos más recientes contradicen esa narrativa.

La explicación más citada entre especialistas es la visibilidad organizacional. Los ejecutivos acumulan capital político y acceso a decisiones clave independientemente de su presencia física, en parte porque ya cuentan con redes consolidadas. Los colaboradores en etapas tempranas de carrera, en cambio, dependen en mayor medida de la proximidad para ser considerados en ascensos, proyectos estratégicos y ajustes salariales.

Este fenómeno tiene un nombre en la literatura de gestión del talento: proximity bias, o sesgo de proximidad. No es nuevo, pero los datos recientes lo cuantifican con mayor claridad en términos de impacto salarial real ^[8].

Lo que esto implica para los equipos de RRHH

Para las áreas de recursos humanos en Latinoamérica, los hallazgos no son solo una señal de alerta académica: tienen consecuencias operativas directas.

La región ha adoptado el trabajo remoto e híbrido de forma acelerada tras la pandemia, con marcos regulatorios todavía en consolidación en países como México, Colombia, Argentina y Chile. En ese contexto, las políticas de compensación que no contemplen el sesgo de modalidad pueden estar generando inequidades sin que los equipos de RRHH lo detecten en sus revisiones salariales habituales.

Los riesgos concretos que identifica el estudio incluyen:

• Pérdida de talento junior: si los empleados en rangos de entrada perciben que el trabajo remoto frena su crecimiento salarial, optarán por organizaciones con estructuras más transparentes o presenciales.
• Inequidad encubierta en la banda salarial: dos personas con el mismo cargo y nivel de desempeño pueden estar siendo compensadas de forma diferente según su modalidad, sin que esto aparezca en los análisis estándar.
• Riesgo legal en auditorías de equidad salarial: en países donde la ley exige demostrar igualdad de remuneración por trabajo de igual valor, esta variable puede convertirse en un pasivo.
• Daño a la propuesta de valor para talento diverso: los grupos históricamente subrepresentados —que se beneficiaron del acceso remoto— pueden ser los más afectados por estas brechas compensatorias.

Qué deben revisar los líderes de RRHH

El estudio no sugiere eliminar el trabajo remoto, sino gestionar sus efectos con mayor precisión. Algunas acciones que se desprenden del análisis ^[8]:

• Segmentar los datos salariales por modalidad de trabajo en las revisiones de compensación periódicas, no solo por cargo, antigüedad o desempeño.
• Revisar los criterios de visibilidad utilizados en los procesos de promoción para que no penalicen implícitamente a quienes trabajan de forma remota.
• Diseñar programas de mentoría y exposición específicos para empleados remotos en etapas tempranas de carrera.
• Comunicar con claridad cómo la modalidad de trabajo impacta —o no debería impactar— en las decisiones de compensación y ascenso.

El desafío de la equidad en el modelo híbrido

La discusión sobre trabajo remoto ha girado durante años en torno a productividad y cultura organizacional. Este nuevo estudio reencuadra el debate hacia un terreno donde RRHH tiene responsabilidad directa: la equidad.

Para las organizaciones en Latinoamérica, que operan con estructuras jerárquicas frecuentemente más marcadas que en mercados anglosajones, el riesgo de que la modalidad de trabajo se convierta en un multiplicador de desigualdad interna es real y medible.

Los departamentos de RRHH que aún no han incorporado la variable de modalidad en sus análisis de equidad salarial tienen ahora una razón concreta para hacerlo. No como respuesta a una tendencia global, sino como parte de una gestión responsable del talento en sus propias organizaciones ^[8].